合伙律师事务所管理难题及破解之道

                            合伙律师事务所管理难题及破解之道  
                              北京市惠诚（常州）律师事务所  邢辉  
    【内容摘要】：合伙所作为律师最主要的执业机构形式，占律师执业机构比例达70%以上，因此，合伙所的发展好坏和成功与否直接影响到我国律师业的发展大计。合伙所从产生至今，虽然取得了长足的发展和可喜的成绩，但囿于“粗放式”的管理模式和内部治理机制的不健全等因素，合伙所的科学发展已受到严重影响。发展是硬道理，但管理也是生产力，没有管理就无从发展，缺乏有效的管理就不可能获得持续发展的能力。截至目前，合伙所的管理仍旧是困扰我国律师、律所乃至律师业发展的一大瓶颈，因此，认真分析合伙所的管理现状、积极查找困难所在、深挖问题成因和找出解决之道乃是当务之急。总之，唯有革新管理理念和创新管理机制，才能破解合伙所的发展瓶颈，也才能为合伙所的发展增添新的活力。  
    【关键词】：合伙所现状管理难题公司化运作解决之道  
    我国律师制度自1979年恢复至今已有35个年头，毋庸讳言，律师业取得了巨大发展，律师管理工作也走向规范化，并形成了“两结合”的管理模式。目前而言，我国律师的管理体制可分为三个层面：司法行政机关的宏观行政管理，行政管理处于核心地位，发挥主导作用；律师协会的行业管理，行业管理处于重要地位，发挥引导作用；律师事务所的自主管理，自主管理处于基层地位，发挥基础性作用。据全国律协统计，截至2012年底，我国律所数量为19361家，其中合伙所数量为13835家，占律师执业机构的71.5%；个人所数量为3993家，占律师执业机构的20.6%；国资所数量为1504家，占律师执业机构的7.8%。由此可知，合伙所是律师最主要的执业机构形式，合伙所已成为我国法律服务市场大军的“重镇”，其地位和作用不言而喻。抛开行政管理和行业管理不谈，律所作为独立的市场主体，必须遵循市场“优胜劣汰”的基本规律，而目前律所的自主管理经验和管理能力又很薄弱，这对律师业实现“规模化、专业化、品牌化、国际化”的发展目标无疑是一种严重制约。对于面临新形势、新市场、新挑战和新机遇的合伙所而言，如何进行科学的管理并探索出一套行之有效的管理模式，将成为广大律师同仁特别是律所管理者不得不面对、不得不思考和不得不重视的新课题。  
    一、合伙所管理现状及存在的问题。  
    纵观合伙所的管理现状，特别是中小型律所的管理实际可知，我国合伙所的管理普遍存在以下几个方面的问题：  
    （一）、律所凝聚力不强，律师流动性大，员工缺乏归属感。  
    各合伙人由于人生追求、经历、学历、年龄等方面的差异会导致理念的不统一，如有的主张“松散型管理”，有的主张“严格型管理”，有的甚至主张“无为而治”。换言之，“轻管理，重业务”的倾向在合伙所大量存在，有的合伙人甚至认为，只要能创收，管理可有可无。  
    在上述错误思想的支配下，再加上不合理的收入分配模式，合伙人往往“貌合神离”，“各自为战”，律师又天生具有“单打独斗”的个性，从而导致律所的管理无力、凝聚力不强、员工缺乏归属感、律师流动频繁、后备人才不足的现象，甚至导致合伙人的“分裂”。  
    （二）、业务结构不合理，作业模式落后，市场竞争力不强。  
    除京、沪、广、深等经济发达省市的部分优秀律所外，大部分合伙所存在业务结构单一、专业分工不细、竞争力不强、业务模式落后等现实问题。由于地域、经济、教育、理念等方面的差异，很多律所没有专业化分工、团队化协作、品牌化运作的机制，律师个人依靠“单打独斗”和“各自为战”创收，再加上，传统的“提成制”、“固定管理费制”等不合理的分配制度及“分干吃净”的落后经营思路，致使律所不能有效整合资源和形成合力，没有后备发展资金，缺乏市场竞争力，无法形成规模效应和品牌效应。  
    （三）、管理知识欠缺，管理能力不强，管理无序化现象明显。  
    管理既是一门科学，又是一门艺术。优秀的律所管理者需要具备管理学、心理学、社会学、营销学、经济学、律师学等多学科知识，而不仅仅是法学知识。而律所的管理者往往是执业律师，律师虽精通法理和善于办案，但却未必深谙管理之道。在缺乏职业管理人的情况下，再加上合伙人忙于办案创收无暇专研管理艺术的实际情况，大部分律所无法进行有效管理并制定出一套行之有效的管理方法，往往处于“无暇管理”、“无效管理”或者“不能管理”的状态，管理无序化现象明显。  
    （四）、律所定位不准、律所文化缺失，管理制度不完善。  
    目前，我国大部分合伙所存在市场定位不准，专业方向不明的情况，是走规模化之路还是发展特色业务？很多律所没有科学的判断和准确的定位，没有差异化竞争的意识，以至于导致恶性竞争和发展受阻。文化是律所的灵魂和行动指南，其意义不言而喻，但律所不重视文化建设的现象也十分普遍，如律所内部没有共同的愿景和所训，对外没有统一的标识、所刊等等，致使律所没有凝聚力和战斗力，如同一盘散沙。此外，相当一部分合伙所缺乏科学的管理制度，无法“依法治所”，管理的随意性过大，“人治”的痕迹过重。  
    当然，合伙所除存在上述管理问题外，还不同程度地存在合伙人理念不一、缺乏长远规划、市场营销能力有限、风险防范意识不强等方面的问题，囿于篇幅所限，笔者在此不再一一赘述。  
    二、合伙所管理出现问题的成因分析  
    如上所述，合伙所的管理现状令人堪忧，其存在的问题又令人深思，那么，究竟合伙所的管理问题出在哪里呢？这其中的原因究竟何在？笔者认为，造成合伙所管理出现困境的原因主要有以下几个方面：  
    （一）、合伙人漠视管理对律所发展的独特价值，管理理念滞后。  
    受律师行业传统执业观和发展观的影响，有相当一部分合伙人认为，投入大量的时间、精力和财力进行律所的管理不如集中精力发展业务更为“实惠”，换言之，发展才是硬道理，管理对于律所而言效益不明显，意义不太大。坦言之，笔者并不反对积极拓展法律业务以增加创收，因为业务乃律所的生存之本，发展之基。企业的发展与管理之间本身就是辩证统一的关系，发展是终极目标，但发展离不开管理；管理是手段，服务于发展大计，但又反作用于发展。管理学的知识告诉我们，管理本身也是生产力，具有独特的价值。规范、有效、科学的管理不仅有利于律所的和谐稳定，而且产生的效益也是非常可观的。国内知名的大所，如“大成”、“金杜”、“中伦”等，无不得益于先进的管理理念和科学的管理模式。当然，律所管理没有统一的模板，也没有一成不变的模式，在“变”中求“变”，又在“变”中求“不变”才是管理之道。因此，合伙人必须摒弃“管理无用论”的错误观念，重新审视管理的独特价值，增进管理意识、增加管理知识和增强管理能力，在发展中探求科学的管理方法，并以科学的管理促进律所的可持续发展。  
    （二）、合伙所的“天生”缺陷导致“不愿管”、“不好管”、“不敢管”。  
    美国的公司制律师事务所具有法人独立地位、财产独立、股东有限责任、所有权与经营权分离等现代企业法人制度的优势，既可以吸引多元化的投资主体（含非律师股东）以增强律所经济实力，又能凭借股东有限责任以规避法律服务风险。而我国的合伙所系合伙组织，不属于公司，因此，不具备公司制律师事务所的上述诸多特点，且“普通合伙”制下的全体合伙律师对律所的债务依法承担无限连带责任，因此，合伙人的法律责任非常苛刻，索赔风险也非常之大。鉴于此，除了考虑权力集中、收益自主等因素外，合伙人还会出于职业风险防控的考虑，往往不会吸纳更多的合伙人即“股东”，导致合伙所的规模化建设受到直接的影响和冲击，这也是我国合伙所虽多但普遍规模较小的重要原因。因此，由于先天制度设计的原因，大部分的合伙所无法实现规模化经营，这也进而影响到律所的规范化和专业化的管理。合伙人一般认为，只要“非授薪”律师在执业过程中不给律所带来索赔的风险，再加上出于管理成本的考虑，律所是不愿过多地对其进行管理的，即所谓的“不愿管”。此外，由于律师自由职业的特性和单打独斗的个性，使得律所的管理难度增加，即所谓的“不好管”。还有，在采取“提成制”或者“固定管理费制”分配制度的合伙所中，“非授薪”律师不但不给律所增添经济负担，而且还会给律所创造一定的利润和收益，因此，合伙人没有管理的底气，即所谓的“不敢管”。  
    （三）、律所缺乏先进的文化、长远的规划、明确的目标和共同的理念。  
    律师是一种职业、是一个行业、是一个产业，更是一种事业。以先进的文化为指引，律所才能持续不断获动力；以长远的规划为愿景，律所才能循序渐进求进步；以明确的目标为方向，律所才能脚踏实地谋发展，以共同的理念为基础，律所才能齐心合力搞建设。合伙所普遍存在的诸如资金短缺、发展动力不足、人心不齐等问题，均是由于律所缺乏先进的文化、长远的规划、明确的目标和共同的理念造成的。因此，只有正确处理好眼前利益与长远利益、个人利益与整体利益、物质利益与精神利益的关系，才能办“好所”，铸“专业”，树“品牌”和成“事业”。  
    （四）、律所管理“无章可循”，执行力不强，监督机制不健全。  
    根据现代企业管理制度，有效的管理离不开科学的制度、规范的流程、有效的执行和有力的监督等一套完整的机制，如收案结案、收入分配、人力资源管理、档案管理、通案制度、客户投诉、合伙人争议解决等制度。但现实情况是，很多律所要么缺乏基本的管理制度，要么将已有制度“束之高阁”，致使管理“无章可循”，执行力不强，确有必要时，实行律所主任“一言堂”，即“人治”代替“法治”，还美其名曰“高效管理”，实则是“随意管理”，权力没有制约和监督。总之，没有事先“照章办事”、也没有事中“照章执行”，更没有事后“照章监督”的规则意识。可想而知，此种管理模式如何让人信服，又如何产生积极的管理效应呢？  
    三、解决合伙所管理问题的另一种思路：合伙所进行公司化管理和运作。  
    我国法律虽不允许设立公司制律师事务所，但这并不影响合伙所借鉴公司制律师事务所的先进治理模式和科学管理方法，此种模式行业称之为“公司化管理”或者“公司化运作”。所谓“公司化律师事务所”并非“公司制律师事务所”，她是指在保持合伙制性质不变的条件下，在经营管理过程中借鉴公司化管理模式的合伙所。因此，公司化律师事务所在本质上仍是合伙所，而公司制律师事务所的本质乃是律师公司，二者性质迥异。笔者认为，要解决合伙所在管理过程中存在的一系列问题，需要改造合伙所的内部治理结构，将粗放式管理向精细化管理转变，并将现代公司治理制度运用于合伙所的管理实践之中，这也许不失为一种解决之道。  
    （一）、优化合伙所内部治理结构，构建“分权”、“制衡”、“高效”的崭新模式。  
    借鉴公司法中的股东会、董事会、监事会及职业经理人等公司自治制度，并结合合伙所自身的法律特征对律所内部治理结构进行合理化改造，以实现分权中有制衡，制衡中提高管理效率的初衷。笔者认为，合伙所的内部治理机构可分为：  
    1、合伙所的权力机构。合伙所的权力机构为：合伙人会议。其职责相当于公司中“股东会”，有权决定本单位的所有重大事项，为最高权力机构，并可以根据需要设置一级合伙人、二级合伙人、三级合伙人等不同层级的合伙人，各合伙人由于层级和股份的不同其所代表的表决权也会有所区别。此时，合伙人可以实现所有权和经营权的相对剥离，决定重大事项却不用再忙于琐碎的管理事务，可以潜心研究业务、处理法律事务和提升专业化水平。  
    2、合伙所的决策机构。合伙所的决策机构为：律所主任、管理合伙人或者管理委员会。其职责相当于公司中的“董事会”，在合伙人会议闭会期间，掌管本单位一切事务并负责经营决策，还有权决定“专业管理人”的人选和任免权。此时，作为决策机构的管理层可以分担合伙人的日常决策职责、执行合伙人决议内容、制定相应的管理制度等，并安排专业管理人员负责执行和落实，以提高决策水平和管理效能。  
    3、合伙所的执行机构。合伙所的执行机构为：执行主任、管委会主任或者CEO（首席执行官）。其职责相当于公司中的“经理”，由决策机构决定人选、任命和解聘，对决策机构负责，并执行决策机构的工作安排和主持本单位的日常管理工作，这些人员既可以是律师，也可以是非律师，最好由精通管理之道者担任。此时，作为执行机构的“经理”可以充分发挥专业管理的能力和优势，以实现律所的专业化管理水平和促进律所的科学发展。  
    4、合伙所的监督机构。合伙所的监督机构为：监事或者监督委员会，其职责相当于公司中的“监事或者监事会”，监事会由合伙人和非合伙人职工共同组成，必要时可聘请具有财务专业知识的人加入，但决策机构和执行机构的工作人员不得兼任监事。监督机构主要负责监督决策机构和执行机构工作人员履行职务的情况，并可以向合伙人会议提出提案等。此时，在引入非合伙人职工参与监督工作的情况下，有利于发扬民主管理作风和保障广大职工的合法权益。  
（二）、合伙所实现有效的“公司化管理”应着重解决的几个问题。  
    1、推动战略决策管理，这是律所发展的先决条件。  
    战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。律所科学管理的先决条件为：研究战略规划和制定长远的发展目标，战略不仅仅是对内部资源的管理，更重要的是，即使面临种种不确定的因素，管理者在通过对内外环境和各种资源综合分析的基础上，仍能对未来的发展趋势作出科学性判断。因此，战略事关全局，战略决定命运。只有方向正确、规划合理、定位准确，才能做到有的放矢，才会马到成功，所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”讲的就是战略决策对全局的决定性影响。  
    2、重视文化建设管理，这是律所发展的不竭动力。  
    企业文化是企业的灵魂，而优秀的律所文化包含了先进的思想理念、高度的认同感、有效的团队协作及开放的心态等精神内涵，是引导律所发展的鲜明旗帜、是推动律所发展的精神源泉、是统一律所发展思路的思想基础。因此，文化具有统一理念、引领方向、锤炼内涵、凝聚人心、铸就和谐及成就品牌等独特的功能，是律所发展的不竭动力，不可或缺。  
    3、推进人才发展管理，这是律所发展的核心竞争力。  
    律师行业的竞争说到底是人的竞争，人才是律所的最大资源和关键命脉。但最新数据显示，迫于生存和各种压力，青年律师的流失极为严重，这应引起管理者的高度重视。律所的发展离不开人，没有优秀的人才，律所便失去了核心竞争力。因此，管理者应从加大人才引进、重视人才培训、提高人才待遇等方面着手予以解决，此外，还应建立人才的选拔、晋升和激励机制，把优秀的律师吸纳为“合伙人”，以留住人才和避免人才流失，也可以为律所的可持续发展储备充裕的人力资源。  
    4、提升业务质量管理，这是律所发展的基础和保障。  
    业务是律师的生存之本和发展之基，质量是律师工作的生命线，没有业务律师无法生存，同样，没有质量业务也无法长久。注重业务数量，更关注业务质量，这才是律所发展的长久之策，因此，律所应注重培养德才兼备者以确保办案质量，培养爱岗敬业者以确保服务质量。鉴于目前法律业务主要集中在少数律师手中而部分律师连生存都有问题的现状，律所有必要在客户的研发上下功夫、有必要整合各种资源、有必要进行专业分工和团队协作，以解决发展不平衡和分配不均的问题，既确保业务来源充足，又确保服务质量良好，以促进律所的良性发展和队伍稳定。  
    5、改革分配制度管理，这是律所发展的重要内容。  
众所周知，律师收入分配制度一直是律师与律所最敏感的话题，也是双方矛盾的聚集处。而目前的“提成制”、“固定管理费制”等分配制度，会导致律师把创收业绩和分配比例放在首位，从而忽视了律所整体的团结与协作，增加了不稳定因素，不利于律所的有效管理。因此，有必要结合管理实际引入“年薪制”、“底薪加提成制”和“记点分配制”等新的分配模式，进而促使分配制度向多元化和合理化的方向发展。  
    6、强化风险危机管理，这是律所发展的风险管控。  
    律所作为独立的市场主体，在经营管理中既有内部的风险，又有外部的风险，既有市场和行业风险，又有执业责任和其他意外风险，因此，有必要建立健全风险防范机制以应对潜在的各种风险。如建立利益冲突审查机制、案件质量监控机制、疑难案件讨论机制、合伙人内部矛盾协调机制、风险信号识别机制、危机应对与处理机制等一系列风险防控体制，并严格遵照执行。  
    7、加大品牌形象管理，这是律所发展的无形资产。  
    律所的品牌是指客户和社会公众对其所有期望的总结，是律所服务态度、专业能力、综合实力、社会认可度、知名度和美誉度的集中体现。品牌的“无形性”决定了她无法用货币准确衡量，但她却意味着诚信、质量和能力，因此，她是服务质量和服务信誉的保证书，是律所最重要的无形资产。创立品牌不易，打造品牌更难，维护和发展品牌更是难上加难，也许一次“大意失荆州”就足以让品牌管理工作“前功尽弃”，甚至“满盘皆输”。因此，律所应采取一切必要的方法，如珍惜声誉、高度负责、服务创新、提高质量和诚信宣传等途径确保律所的品牌“不受伤”，形象“不受损”。  
综上所述，目前国内很多合伙律师事务所的管理存在思路僵化、管理能力不强、手段滞后、模式单一等现实问题，而这些问题的存在也确实制约了合伙所的进一步发展。但究其原因可以发现，即便律所的管理没有统一的模板和不变的模式，但还是有基本规律可循的，笔者认为，引进商业管理模式并借鉴公司化管理的先进制度不失为一种解决之道，只要“因时制宜”、“因地制宜”、“因所制宜”，并不断在实践中改革、完善管理模式和创新管理思维，律所的规范化和科学化管理一定会早日实现！  
    参考文献：  
    【1】杨念华：《规模化律师事务所的管理与发展》，《中国律师》，2013年第11期，第76-77页。  
    【2】梅向荣：《律师事务所的三大管理战略》，《经营与管理》，2011年第7期，第08-09页。  
    【3】王世威：《律师事务所管理模式研究》，《山西煤炭管理干部学院学报》，2014年第2期，第178-179页。  
    【4】中华全国律师协会：《中国律师行业社会责任报告》，《中国律师网》，2013年8月27日，第1页。  
    【5】何金忠，刘芸：《浅析律师事务所公司化治理》，《湖北警官学院学报》，2011年第4期，第44-45页。  
    【6】王隽：《律师事务所管理前沿》，社会科学文献出版社，2007年9月第1版。